現金為王・阿哲的故事 第 7 篇

 

連續六個月的綠

寒冬過去之後,有一段日子,阿哲每個月底結算,都會看到同一件事:

這個月,工廠本業賺到的現金,真的夠付掉所有的開銷——薪水、租金、利息、料款,全部付完,還有剩。

不是靠借錢撐的,不是靠救急湊的。是公司靠自己,養活了自己。

一個月、兩個月、三個月……當這樣的月份連續到第六個月,阿哲忽然懂了一件事。

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他想起剛接班時,牆上那排漂亮的綠色損益表——那時候的綠,是「帳面上應該賺」的綠,是一種承諾、一張空頭支票。

而現在他看著的,是另一種綠:現金流量表上,實實在在、錢真的進了口袋的綠。一根接著一根,連續六個月。

這六根綠,才是一家公司真正健康的證明。它代表的不是「這個月運氣好」,而是「這家公司有能力,持續地,靠本業活下去」。

「賺錢和有錢,是兩回事。」

阿哲終於徹底讀懂了父親那張紙條。賺錢,是帳面的承諾;有錢,是口袋的事實。而一家公司能不能活,從來不是看它承諾了多少,是看它口袋裡的現金,能不能持續地、穩穩地轉下去。

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很多年後,換阿哲成了那個點醒年輕老闆的人。

有個剛接班的年輕人來找他,興奮地給他看漂亮的損益表。阿哲笑了笑,沒有潑冷水,只送了他三句話:

第一,賺錢和有錢是兩回事——盯緊現金流量表,那才是老闆真正的儀表板。

第二,接單不只看毛利,要看錢什麼時候回來——週轉率,才是中小企業的命脈。

第三,應收帳款是睡著的現金——需要的時候,把它叫醒。

年輕人似懂非懂地點點頭,就像很多年前的阿哲一樣。阿哲知道,有些道理,終究得自己摔過才會懂。

但他還是想,至少——讓這個年輕人,可以先在一個安全的地方,把該摔的跤先摔完。

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賺錢是承諾,有錢是事實。能讓現金持續轉下去的公司,才是真正活著的公司。這,就是現金為王。(全系列完)

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現金為王・阿哲的故事 第 6 篇

 

寒冬,與抽銀根的那一天

寒冬來得比誰都預期的快。

景氣反轉,訂單縮水,客戶開始拖延付款。然後,銀行也緊張了——一通電話打來,把每家工廠的貸款額度都砍了一刀。

這一刀,砍在隔壁的阿龍身上,是致命的。

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阿龍當初借短期的錢買了三台機器,本來就靠著不斷借新還舊在周轉。銀行額度一砍,他的資金鏈當場斷裂。他手上一堆應收帳款還沒收回來,情急之下去借了月息很高的民間借貸——那利息像水蛭,每個月咬走他一塊肉,越咬越深。

撐到那年冬天的某個月底,阿龍關掉了工廠的電閘。清算時,會計師翻著他的帳本搖頭:「老闆,你其實是賺錢的。你不是賠垮的——你是被現金流卡死的。」

而阿哲,那年冬天也不好過。但他撐住了。

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因為他平常就有一套順序:缺錢時,先把應收帳款貼現變現(成本最低),再動用銀行額度(利息便宜),民間借貸是最後、最不得已的手段——能不碰就不碰。

因為他在晴天就留了現金緩衝、買了保險、沒有以短支長,所以銀行抽銀根那一刀,沒有砍中他的要害。

因為他平常就把客戶分散,不把雞蛋放同一籃,所以就算有一兩家客戶倒帳,也沒能掀翻他整艘船。

公司不是被虧損搞垮的,是被沒現金搞垮的。寒冬考的不是你賺多少,是你準備了多少。

春天來的時候,阿哲的工廠,還亮著燈。

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阿龍帳上到最後一天都還在賺錢,卻倒了。阿哲守住了現金流,所以活著看到了春天。(待續・第 7 篇:連續六個月的綠)

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現金為王・阿哲的故事 第 5 篇

 

晴天的時候,要修屋頂

那一年,景氣好得不像話。

訂單接不完,同業都在擴張。隔壁廠的老闆阿龍,一口氣借錢買了三台新機器,還跟阿哲炫耀:「現在不衝,要等什麼時候?」

阿哲也心動。但他想起父親常說的一句老話:晴天的時候,要修屋頂。

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他確實也擴張了,但他擴張得很克制。他用賺來的錢投資了技術、提升了產品的毛利;他保留了一筆現金,放著不動;他甚至花錢買了一份產物保險——同業都笑他膽小,景氣這麼好還在防東防西。

「保險每年要繳那麼多,純粹浪費。」阿龍說。

阿哲沒反駁。他只是記得,父親的工廠以前被一場颱風淹過,沒保險,差點就那樣沒了。

他也守住一條線:絕不用短期借來的錢,去撐長期才能回本的投資。他看過太多老闆用一年期的貸款去買五年才回本的設備——順的時候沒事,一旦銀行不續貸,缺口立刻引爆。

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景氣好的時候做的準備,決定你能不能撐過景氣壞的時候。

阿哲在最好的時候,做的不是把油門踩到底,而是:把體質養強(投資技術、拉高毛利)、把後路留好(保留現金、買保險)、把風險守住(不以短支長)。

同業看不懂,覺得他保守、覺得他錯過了賺大錢的機會。

但阿哲心裡有數。他知道,景氣是一個圈,有上就有下。現在所有人都覺得太陽不會下山——而他,正在趁著大晴天,默默把屋頂補好。

他不知道寒冬會什麼時候來。他只知道,來的時候,他要還站著。

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所有人都覺得太陽不會下山的時候,聰明的老闆在修屋頂。風雨還沒來,但他已經準備好了。(待續・第 6 篇:寒冬,與抽銀根的那一天)

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現金為王・阿哲的故事 第 4 篇

 

會接單的人,看的是時間

撐過那一關之後,阿哲變了。

他不再一看到大單就兩眼發光地撲上去。他開始在接單前,先在紙上算一筆很多老闆從來不算的帳。

不是算「這張單賺多少」,而是算——「這筆錢,要佔住我多久?」

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他把訂單攤開來比:

一張大廠長單,營收一千萬、毛利一百五,聽起來很肥。但票期 120 天,等於這筆生意要把他的資金壓住整整四個月。

一張急單,營收只有兩百萬、毛利八十,看起來小。但客戶要得急、付得快,一個月就收得到錢。

阿哲算了一下:大單的毛利攤到四個月,等於每個月幫他賺三十幾萬;急單的毛利雖少,攤到一個月,反而每個月貢獻八十萬。

他第一次意識到:賺錢的速度,比賺錢的多寡更重要。同一筆現金,如果能一個月轉一次,一年就能做十二次生意;如果四個月才轉一次,一年只能做三次。

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中小企業的命脈,不是毛利率,是週轉率——你的每一塊錢,一年能幫你工作幾次。

阿哲開始懂得搭配:用週轉快的急單,讓現金像活水一樣流動、墊住日常開銷;再用大單去拉高營收、做大規模。兩種單一起接,但心裡清清楚楚知道,哪些是「養現金流的」,哪些是「衝規模的」。

他發現,自從開始這樣想,工廠的戶頭就再也沒有像第三個月那樣見底過。錢一直在動,而動著的錢,才是活的錢。

父親那句「賺錢和有錢是兩回事」,他現在不只讀懂了,還能拆解成一個個具體的決定。

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同一塊錢,一年幫你工作三次還是十二次,決定了你公司的命。會看時間的老闆,現金永遠是活的。(待續・第 5 篇:晴天的時候,要修屋頂)

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現金為王・阿哲的故事 第 3 篇

 

把睡著的錢叫醒

救命的那句話,來自一個老同業。

阿哲走投無路,跑去找父親生前的牌友、開了二十年機械廠的老周,想借點周轉。老周聽完他的處境,沒借錢給他,反而問了一句:

「你那張一千萬的單,客戶是哪家?」

阿哲說了那家上市大廠的名字。老周笑了:「那你急什麼?你不是沒錢,你的錢只是在睡覺。」

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老周教他一件他從來沒認真想過的事:那張還要等四個月才到期的應收帳款,可以提前變現。

把票拿去貼現,付一點點手續費,「四個月後才會到的錢」,就變成「今天就能用的現金」。錢的總額是少了一些,但他換到了最寶貴的東西——讓公司在等貨款的空窗期,活下去。

「手續費不就虧了嗎?」阿哲還是捨不得。

老周反問:「你發不出薪水、工廠停擺、信用破產,虧的是這幾趴的手續費,還是整間公司?」

阿哲沉默了。那天他第一次把手上的大廠票拿去貼現。錢進帳的那一刻,他鬆了一口氣,像溺水的人終於踩到地。

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應收帳款,是睡著的現金。需要的時候,把它叫醒,讓現金轉得動,公司就轉得動。

老周還告訴他一個訣竅:貼現,要看是誰欠你的錢。大廠、上市櫃公司欠的票,因為跳票風險低,貼現的成本最划算;反而是小客戶、體質不明的票,要更小心。

「記住,」老周拍拍他,「貼現解決的是你『現在沒錢用』的問題,不是『這筆錢收不收得回來』的問題。所以貼現之前,先看清楚欠你錢的是誰。」

阿哲把這句話,和父親的紙條,放在一起記住了。

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錢沒有不見,它只是在睡。會把睡著的應收帳款叫醒的老闆,才轉得動。(待續・第 4 篇:會接單的人,看的是時間)

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現金為王・阿哲的故事 第 2 篇

 

那張害他差點倒閉的大單

電話來的那天,阿哲的手是抖的。

一家上市大廠,一口氣下單一千萬。這是父親經營三十年都沒接過的大單。阿哲掛掉電話,立刻打開電腦,看著損益表跳出來的數字:營收一千萬,毛利一百五十萬。

「我們發了。」他幾乎是用喊的。

他做的第一件事,是擴大生產。押上廠裡幾乎所有的現金去買材料、發加班費、增聘人手——八百五十萬,先付出去了。反正一千萬很快會回來,他想。

可是「很快」沒有發生。

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大廠的票期是 120 天。也就是說,那一千萬,要四個月後才會進到他口袋。

而薪水、租金、水電、供應商的催款——每一個月都準時上門。

第一個月,他還撐得住。第二個月,他開始挪東補西。到了第三個月,戶頭見底了。

最荒謬的是:他的帳上,那一千萬清清楚楚記著「應收帳款」。他明明是賺錢的。可是他連這個月的薪水都快發不出來。

那天深夜,阿哲一個人坐在辦公室,看著牆上那排曾經讓他得意的綠色損益表,第一次覺得它們像在嘲笑他。

他翻開皮夾,把父親那張紙條拿出來,又讀了一次:

「賺錢和有錢,是兩回事。」

這次,他讀懂了。

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一張單值不值得接,不能只看毛利,還要看——那筆錢,什麼時候才會回來。

毛利漂亮、票期卻很長的大單,可能比毛利普通、收得快的小單,更會把你拖垮。因為在錢回來之前,你得用自己的現金先撐住所有的開銷。

接大單不是錯。錯的是:接了大單,卻沒有準備好那段「錢還沒回來、開銷照付」的空窗期。阿哲撐過了那一夜,但他知道,他得想辦法,把那筆睡著的錢——叫醒。

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他帳上躺著一千萬,卻發不出薪水。問題不是他不會賺錢,是那筆錢還在睡。(待續・第 3 篇:把睡著的錢叫醒)

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現金為王・阿哲的故事 第 1 篇

接班那天,他以為自己看得懂

阿哲接手工廠的那天,父親把一個鐵盒交給他。

裡面沒有印章,沒有存摺,只有一疊泛黃的舊帳本,和一張手寫的紙條。紙條上是父親的字,歪歪斜斜:

「賺錢和有錢,是兩回事。」

阿哲看了,笑了一下。他二十八歲,大學念的是商,看得懂財務報表,Excel 用得比老師傅還熟。他覺得父親那一代靠土法煉鋼、靠運氣;而他這一代,靠的是數字、靠的是管理。

「爸,現在做生意要看數據的。」他把紙條折好放進皮夾,「你放心,我會把帳管得清清楚楚。」

父親沒多說什麼,只是拍拍他的肩膀,眼神裡有一種他當時讀不懂的東西。很多年後阿哲才明白,那不是不信任,是一個過來人知道——有些道理,得自己摔過才會懂。

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接手的頭三個月,順利得不可思議。損益表上每一格都是綠的,每一格都在成長。他把報表印出來貼在牆上,心裡很得意。

「上個月帳上賺了快兩百萬。」他跟太太說,「爸經營三十年都沒這麼漂亮過。」

太太問他:「那……我們戶頭裡現在有多少?」

阿哲愣了一下。他其實沒仔細看過戶頭。他看的是損益表——那張告訴他「賺了多少」的表。

那天晚上,他第一次把戶頭餘額調出來看。數字比他想像中少很多。

他皺了皺眉,但很快說服自己:「應該是貨款還沒收齊吧,帳上明明是賺的,沒事的。」他關掉電腦,沒有再多想。

那是他第一次,和「現金流」這三個字擦肩而過——而他完全沒意識到,這個他懶得細看的數字,將在三個月後,差點把整間工廠拖進深淵。

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損益表是會計師看的,告訴你「應該賺多少」;現金流量表是老闆看的,告訴你「口袋裡現在有多少」。

會計上的「賺」是一種承諾:單我接了,營收就算我的,哪怕客戶的錢三四個月後才進來,帳上都先記成賺。但薪水要用現金發,租金要用現金繳,料款要用現金付。

這個世界,是用現金運轉的,不是用損益表運轉的。阿哲還不懂。他即將用一張這輩子最興奮的訂單,學到這一課。

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父親那張紙條,阿哲折進了皮夾,卻沒折進心裡。這句話,他要在三個月後才真正讀懂。(待續・第 2 篇:那張害他差點倒閉的大單)

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兩個老闆的故事，一個關於企業營運的小故事

在同一條工業區的街上，有兩家差不多大的工廠。

一家的老闆，大家叫他阿勝。另一家的老闆，大家叫他阿源。

兩個人同年創業，做的東西也像，廠房一樣大，員工差不多多。從外面看，根本分不出高下。

但三年後，一家還在，一家不在了。

這是他們的故事。

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同樣的好消息

那年春天，兩個老闆同一週都接到了人生最大的一張訂單——一家上市大廠，一口氣下單一千萬。

阿勝接到電話的時候，興奮得手都在抖。他立刻打開電腦，看著損益表上跳出來的數字：營收一千萬，毛利一百五十萬。

「我們賺錢了。」他跟太太說，「這個月帳上多了一百五十萬。」

那天晚上，他訂了一桌好菜慶祝。

阿源接到同一種電話，也很高興。但他做的第一件事，不是看「賺多少」，而是拿出一張紙，在上面畫了一條時間線：

接單的這個月，我要先付材料費、工錢——八百五十萬，先付出去。 大廠的票期是 120 天。也就是說，那一千萬，要四個月後才會進到我口袋。

他看著這條線，沒有立刻去慶祝。他在想另一個問題：

「這四個月，我靠什麼活？」

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老師傅教過的一句話

阿源年輕的時候，跟過一個老師傅。那個老師傅自己也開過廠，倒過，又站起來過。

老師傅跟他說過一句話，他記了一輩子：

「孩子，會計師看的是『你賺了多少』， 但房東、銀行、員工、供應商——他們看的是『你手上現在有沒有錢』。 公司不是被虧損搞垮的，是被沒現金搞垮的。 很多倒掉的老闆，帳本上到最後一天都還是賺錢的。」

阿源當時聽不太懂。直到他自己當了老闆，才慢慢明白：

損益表，是給會計師看的，講的是「應該賺多少」。 現金流量表，是給老闆自己看的，講的是「口袋裡實際有多少錢進出」。 這兩張表，常常講著完全不同的故事。

帳上明明在賺錢，戶頭卻一天比一天空——這不是矛盾，這是常態。差別只在於，老闆有沒有同時盯著兩張表。

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分岔的路

接單之後，兩家工廠走上了不同的路。

阿勝只盯著損益表。表上一直是賺錢的，他就很安心。他又接了第二張、第三張大單，每一張帳面上都漂亮。他把廠房裡的現金幾乎都拿去墊了材料和工錢——反正貨款很快就會回來，他想。

可是貨款沒有「很快」。它們散落在未來的兩個月、三個月、四個月後。

而薪水、租金、水電、供應商的催款，每一個月都準時上門。

到了第三個月，阿勝發現戶頭見底了。明明帳上躺著一千多萬的「應收帳款」，他卻連這個月的薪水都發不出來。他慌了，跑去借了月息很高的錢來救急——利息像水蛭一樣，每個月咬走他一塊肉。

阿源走的是另一條路。

他一樣接單，但他每個月都看現金流量表。當他看到「帳面賺的」和「實際收到的現金」中間出現一個大洞時，他不是視而不見，而是先想辦法把洞補起來。

他知道那一千萬卡在 120 天的票期裡。於是他做了一個決定：

把還沒到期的應收帳款，提前變現。

他犧牲一點點手續費，把「四個月後才會到的錢」，變成「今天就能用的現金」。錢的總額是少了一點，但他換到了最寶貴的東西——讓公司在等待貨款的這段空窗期，活得下去。

他不是不接大單，他是接了大單，同時管好現金的節奏。

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寒冬

第二年冬天，景氣轉壞了。

訂單變少，客戶開始拖延付款，銀行也緊張起來，把給每家工廠的貸款額度砍了一刀。

這一刀，砍在阿勝身上是致命的。他本來就靠著「借短期的錢、撐長期的投資」勉強周轉，銀行一抽銀根，缺口瞬間引爆。他手上一堆應收帳款還沒收回來，民間借的高利貸又壓得他喘不過氣。

撐到那年冬天的某個月底，阿勝發出最後一筆發不出來的薪水的隔天，他關掉了工廠的電閘。

清算的時候，會計師翻著他的帳本，搖搖頭說了一句話，那句話阿勝一輩子忘不了：

「老闆，你其實是賺錢的。你不是賠垮的——你是被現金流卡死的。」

而阿源，那年冬天也不好過。但因為他平常就習慣把長票期的帳款提前變現、習慣留一筆現金當緩衝、習慣在景氣好的時候不過度擴張，他撐過了寒冬。

春天來的時候，他的工廠還亮著燈。

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老師傅的企業版功課

阿源後來也帶過幾個年輕老闆。他總是跟他們講老師傅教他的那套，再加上自己用血換來的三句話：

第一句：賺錢和有現金，是兩回事。 帳上的獲利是「承諾」，口袋裡的現金才是「事實」。盯緊現金流量表，它才是老闆真正的儀表板。

第二句：接單，要看的不只是毛利，還有「錢什麼時候回來」。 一張毛利漂亮但票期很長的大單，可能比一張毛利普通但收得快的小單，更會把你拖垮。

第三句：應收帳款，是睡著的現金。 那些躺在票期裡、還沒回來的錢，不該讓它一直睡。需要的時候，把它叫醒、提前變現，讓現金轉得動，公司就轉得動。

阿源說，這些道理，他當年要是早一點真正「感覺到」，而不只是「聽過」，也許就能少走很多冤枉路。

所以，如果你也是個老闆，或正準備當老闆——

在你真的拿公司去試錯之前，先用一場遊戲，安全地倒閉幾次吧。

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帳上有錢，不等於手上有錢。 這一課，希望你是在遊戲裡學會，而不是在現實裡。

上海商銀的那些事

上海商業儲蓄銀行
淨值：87,985M
資產總額：805,464M
存款餘額：635,131M(15/38)
放款餘額：421,403M(15/38)
國內分行家數：66(20/38)
員工人數：2,352

台新國際商銀
淨值：58,930M
資產總額：885,865M
存款餘額：723,273M(14)
放款餘額：522,786M(14)
國內分行家數：95
員工人數：6,092

玉山商業銀行
淨值：53,924M
資產總額：1,006,136M
存款餘額：845,679M(13)
放款餘額：594,202M(13)
國內分行家數：132
員工人數：4,464

上海銀行大概是全台灣最神秘的銀行，除了沒有上市櫃之外，連名字都讓人充滿了想像的空間。很多不明究理的人，還以為是大陸的銀行。當然，館前路上的吉祥物PUKI更是讓上海商銀在眾多銀行的包圍之下，成了眾人注目的焦點。事實上，上海商銀有相當悠久的歷史，從1915年就在上海成立，即使只算從1965年在台復業的時間，也遠比許多新成立的銀行年紀還大。


除了名字很大陸化之外，董事長榮鴻慶也很像是清朝達官貴人的名字，似乎再再的顯示上海商銀與大陸關係密切。而的確，低調的上海商銀能夠每年賺進大把銀子靠著就是與對岸的特殊關係。上海商銀在1950年將香港分行以上海商業銀行之名在香港註冊，脫離本行，以特殊的控制股東身份，持有香港上海商銀約60%的流通股票，香港上海商業銀行則持有中國上海銀行3%的股票。

此種絕無僅有的「滬、港、台金三角」的相互交叉持股關係，為台灣上海商銀建構獨樹一幟的獲利模式，也因此該行有50%以上的年度獲利皆為海外據點貢獻。有隻下蛋的金雞母，也是上海商銀不用與島內同業搶著推保險、賣基金、甚至拼著命推雙卡的主因。而這，也讓上海銀行逃過了雙卡風暴與躲過金融海嘯，成為台灣銀行業的模範生。

相於其台灣其它銀行同業的員工數與分行數，上海銀行的人力可說相當精簡，幾乎只以三分之二不到的人力與分行數就可以做到與其它民營銀行相去不遠的存放款量。也因此，上海商銀的獲利都非常令人驚豔，有接近百億的實力，而每位員工的產值當然更是居高不下。相較於其它銀行努力拼獲利王的頭銜，上海商銀可謂是惦惦吃三碗公的最佳代表。

不過，也因為特殊的背景讓上海商銀佔盡了優勢，所以就像有些台灣很賺錢的企業一樣，並不急著上市櫃讓大家分享獲利。畢竟，上市的好處是獲得豐沛的資金與分散風險，但相對的也是要讓更多的資訊透明與分享獲利，甚至是分享經營權或者是更到更大的監督。而因此，上海商銀的經營風格比較不像一般的銀行業，而像家族企業。

也因為太低調了，所以對大部分的人而言，上海商銀根本是個謎。不論是主要業務，還是員工的福利等。試想，大家沒事就找台銀、房子找土銀、換外幣找兆豐、理財找花旗、買保險找國泰、富邦等。即使萬泰做現金卡虧了一大堆錢，至少大家還知道萬泰是做雙卡的。而對於上海商銀？即使是銀行同業，也搞不太的清楚其主要業務是什麼。

畢竟，銀行能做的業務就是那些，信貸、房貸、企業金融、外匯、雙卡、理財等。有些銀行認為房貸安全，台灣人再怎麼樣都會想盡方法不讓房子被拍賣，而且房子除了有升值的可能性外，也絕對比廠房機器這種一過時就像廢鐵的擔保品值錢。有些銀行認為大型聯貸案金額大，又有許多知名銀行分散風險，乃是最佳選擇。

而外匯的進出口與匯兌業務更是一塊利基市場，兆豐銀每年光靠外匯業務就賺得飽飽的。而甚至，有些銀行認為中小企業雖然風險高，但相對的利差也大，只要能夠謹慎評估風險，也能為銀行帶來相當的獲利。更別說各銀行最想要賺取的保險、基金等無風險手續費收入了。講了那麼多？那到底上海銀行的主要業務是什麼？

銀行業的獲利主要來自利差，此外，也跟其它行業一樣，員工愈少、分行數愈少，成本就愈低。因此，即使上海商銀的營業目標與其它銀行大同小異，講的不外乎是什麼金融國際化、挑選優質客戶、不做高風險的雙卡、或者是不碰不懂的連動債之類的話。但因為其獨特的二岸三地經營模式賺了大把台商的銀子，所以上海商銀即使做的業務與其它銀行差不多，卻能用很少的分行與員工數就賺錢，而其它的銀行卻不能，反而要一直擴大分行數與雇用更多的人。

也因為員工少，獲利多，所以上海商銀的員工福利一直是傳說中的仙境。除了極具魔力的員工分紅認股之外，年終、三節、其它的福利更是在同業水準之上。加上上海商銀並不特別強調房信貸、雙卡、基金保險等其它民營銀行主推的業績壓力業務，所以優質福利與相對低的壓力，讓低調的上海商銀即使不用大張旗鼓也吸引人不少人報考。

然而，也許上海商銀以前的高福利傳說並不是假的，但近幾年進上海商銀的員工可能就會覺得那真的只是傳說了。首先，即使是在銀行像便利商店一樣多的現在，金融業的薪資還是比一般行業高出許多。所以可以想像在遙遠的民國N年時，台灣經濟正在起飛時，民營銀行剛開放或者是還沒開放時，那時候台灣的金融業可以賺到多少錢，員工福利有多好？尤其是廣設分行時，一堆人升官像飛一樣，很快的就升到分行經理。相較於這些，上海商銀以前的員工福利傳說比起其它銀行同業也就似乎沒那麼動人了。

再來，上海商銀的起薪即使比一般官股多一點，也差不了多少，即使加上一大堆的福利，年薪折算起來也相差不多。事實上，除了後段班比較小氣的銀行之外，台灣大部分的銀行起薪福利都不會相差太遠。真正差的是以後的升遷速度，台、土、合之所以會是很好的選擇，是因為是屬於升遷較無限制型的銀行，只要別太誇張，就會照年資升到一定的薪水，而且幾乎每年都至少會加個一千元意思意思。

每年給員工升薪，就算只加個月薪一千元，對經營成本卻已是不可承受的重。因此，有些官股像華銀，幾乎已經完全擺脫官股每年會加點錢的習慣了。而其它的官股像兆豐、一銀、彰銀，雖然不像華南這麼誇張，但減慢員工的升遷速度也已經默默的在實行。而13%行儲，許多民營銀行早已調到只剩下一點點，永豐銀甚至直接取消，更可發覺台灣銀行業目前發現獲利不易，還是降低成本比較簡單。

一般而言，官股是採職等制來給薪，民營是採職位來給薪。因此，即使一般櫃員的起薪差不多，在大部分的官股還是會隨著年資而調薪。而在民營銀行，一進去就會因為位置的不一樣，光是MA與一般櫃員的薪水幾乎就快差二倍，更遑論以後的發展性。只是，上海商銀似乎跟永豐銀差不多，並沒有一套比較明確的升遷制度。

培養個從存匯、放款、外匯、催收全面性的銀行員是每個銀行栽培人材的目標，但民營銀行沒有時間慢慢耗，即使是MA，也是需要在2-3年內壓縮學習，然後急著推上場背業績壓力。而官股銀行更是礙於幾乎不動的輪調，常常有人在銀行做了三十年，還是沒有離開過存匯。所以說，不論口號講的再好聽，不管官民營，所謂的培養全方位銀行人才根本只是個夢想，只有少數幸運的人才有機會將大部分的銀行業務繞過一遍。

於是，上海商銀供提不下於其它銀行的起薪和福利，與比較低的業績壓力來吸引新鮮人，但跟永豐銀一樣，沒有人知道接下來要怎麼做才能升遷。官股就是用時間磨，民營用業績來展現一切。但上海商銀業績壓力並不大，而即使上海商銀很賺錢，榮老闆也不可能會像中華民國一樣會這麼大方的給官股銀行底下的員工每年即使不升大等也會升個小等加點小錢。

每家銀行總是會說基礎存匯訓練完了之後，會再依表現或意願調往企金、外匯或其它部門。但一個蘿蔔一個坑，除非流動率很高，不然要調個位置實在不是一件容易的事。試想，前一個櫃員好不容易才掙取到薪水比較高的企金或外匯的位置，會那麼容易放手嗎？如果前輩不走開，那有後輩的空間？尤其是這幾年台政與海外人才大舉進入銀行業，台政開櫃的情況已經愈來愈常見，好位子幾乎都已經被塞的滿滿了，所以說別期待什麼存匯做完幾年之後可以調其它更好的位置這種事了。在其它銀行很難，在上海商銀也絕對不會容易。以前，也許需要的只是努力，但現在需要的可能是福報了。

上海商銀的股本已經膨張到某個程度，就像科技業一樣，要有像以前在起飛時的分紅認股已經是夢一般。只能說，比較其它已經上市很久的銀行而言，上海商銀未來的上市櫃對員工而言依然值得想像，只是別將餅畫太大就是了。所以，因為神秘、甚佳的福利與不高的業績讓不少人選擇了上海商銀，但沒有一套明確的升遷規則與沒有方向可以努力起，也讓不少人選擇了離開。

上海商銀的平均年齡是38.69，平均服務年資是12.57年。比起其它民營銀行，上海商銀還算是員工待的住的銀行之一。不過，這數字也只不過比其它民營銀略佳而已，比起官股，想選擇上海商銀做為安身立命的養老場所，可能還是要多多的考慮再三。畢竟，沒有業績壓力就沒有辦法證明存在的價值，若失去了類似官股集體吃大鍋飯生命共同體的保障，上海商銀的下一任老闆也許會像永豐銀一樣莫名其妙就砍掉一堆福利也說不定。

另外，在藍色執政之後，二岸金融近幾年快速開放，一堆本土銀行跑去對面設分行，而等台銀或兆豐成為人民幣清算行之後，上海商銀的獲利模式也將受到嚴重挑戰。畢竟，以名氣或規模而言，上海商銀還是相當弱勢。上海銀行以前因為背景特殊，所以這塊大餅吃的很爽。但在可預見的不久之後，上海商銀這塊餅會剩下多少，就可想而知了。

其實，雖然上海商銀號稱企金、外匯是其強項，但其海外分行只有二個，辦事處只有一個，而且大型聯貸案上幾乎是看不到上海商銀的名字。因此，扣掉了獨賺的「滬、港、台」模式，上海商銀實在想不到其它的利基。而許多靠中小企業賺入大量利差的銀行，也將因為即將來到的另一波海嘯而造成的中小企業倒閉潮，產生大量的呆帳。而這，也將讓上海商銀的獲利受到打擊。

大概是預期到這些即將面臨的危機，上海商銀終於決定公開發行，美其名是讓其它人分享獲利，但實際原因大概是需要更多的銀彈來擴大規模，並且分散經營風險。也因此，有別以前小而美的獲利模式，上海商銀也隱約透露出要擴大分行數，而在尋找可以併購的小銀行。當然，擴大在對岸的據點也是上海商銀在其利基上再擴大打擊的主要方向之一。

總之，上海商銀低調獨特的二岸三地經營模式隨著公開發行與二岸金融大開放而將慢慢成了過去。對於新的挑戰，上海商銀也不約而同的只能走同業的老路，併購其它銀行，擴大分行數，積極到對岸設點，並且搶作基金、保險、甚至信貸、信用卡業務，而這也讓上海商銀員工業績壓力逐漸有加重的趨勢。沒辦法，扣掉「滬、港、台」的獲利模式，上海商銀跟其它民營銀行沒有二樣，能做的業務還是只有那些。很遺憾，也許來的比較晚，但上海商銀的員工最終還是要像其它民營銀行一樣，走向扛業績的宿命。

資料來源：http://www.wretch.cc/blog/lintan512

台新銀的那些事

台新國際商銀
淨值：58,930M
資產總額：885,865M
存款餘額：723,273M(14)
放款餘額：522,786M(14)
國內分行家數：95
員工人數：6,092

永豐商業銀行
淨值：66,530M
資產總額：1,152,125M
存款餘額：902,273M(12)
放款餘額：675,287M(12)
國內分行家數：128
員工人數：5,000

玉山商業銀行
淨值：53,924M
資產總額：1,006,136M
存款餘額：845,679M(13)
放款餘額：594,202M(13)
國內分行家數：132
員工人數：4,464


在90年代新成立的銀行中，站穩腳步的除了玉山銀行之外，另一間就是知
名度遠大於實力的台新銀行。比起玉山銀自成一格的經營風格，台新銀的經營模
式幾乎與中國信託沒太大的差異。中信銀插旗7-11，台新銀則與全家合作。中信
銀採事業群，招MA、ARM，台新銀也亦步亦趨。甚至，中信想併兆豐，台新
也選擇了另一個大物彰銀，結果卻都不盡人意，可謂難兄難弟。

只是，類似的經營模式，就決定了台新的悲慘命運。雖然說，中信號稱台灣
最強的民營銀行，但事實上，國泰世華有最多的分行，北富銀有証券、保險的加
持，到底那間是最具競爭力的民營銀行，還是個未定論。連中信都要面對種種挑
戰，台新這個做什麼都差中信一點的小老弟，當然所遇到的困境一定會比中信銀
大很多。

如同玉山銀一樣，台新銀也在新銀行的競賽中脫穎而出。只是，比起玉山銀
行，台新銀的分行數與存放款金額都不多，撇開銀行金控不多，連證券金控元大
金的元大銀行的分行數都沒比台新銀少多少，台新金所面臨的壓力之大可想而
知。雖然嚴格的說，台灣並沒有真正讓那家銀行倒過，台新銀在近四十家的銀行
排名中，也算排在三分之一左右。但在沒有保險或證券的護法之下，排名十幾名
的台新銀在未來的金融競爭中，大概是處於被併購的位置。

事實上，台新銀比任何人都了解困境的所在，老闆吳東亮也很努力的想要突
破。只是，成立的晚是台新銀的先天不良，跟中信銀同質性太高就是後天失調。
求安穩的人才往台、土銀，穩定中求成長的選擇泛官股，外語強的跑兆豐，喜歡
名牌的選外銀，想當本土MA的首選中信，國泰世華與富邦又吸了不少人，最
後才看到的台新銀。

雖然說，台新銀的待遇與訓綀並不一定比中信銀差，但許多在中信銀只能當
ARM的人，卻能夠應徵上台新的MA卻是不爭的事實。對許多新鮮人而言，台
新是個不差的選擇，但真正在上戰場時，才發現原本看起來緩慢沈重的官股銀
行，竟然佔盡了優勢，而非屬官股銀行的市場，優質客戶早已被花旗與中信託吃
光光。

跟玉山銀面臨的窘境一樣，外匯、企業戶早已被官股佔據，因此只能主打消
金與中小企業的市場。但消金與中小企業都是屬於高風險的市場，雖然利率相對
高，但被倒帳的機會也不低。如果連有擔保的低利率房貸都會有人違約，那麼只
看個人信用的信用貸款，債務人一旦跑路了，可是連個影子都看不到。而台灣的
中小企業壽命更是短，即使有信保基金，被倒帳的機率依然不低。

所以，並不是官股看不到信貸與中小企業的市場，而是因為風險太高，所以
才擇不作。某程程度而言，官股做的消金與中小企業業務並不比中信、台新這些
民營銀行來的少，只是官股做的都對相對優質客戶，像是公教人員，或者是五百
大企業的員工。而房貸，排名前幾名的銀行幾乎都是官股銀行。在台灣，消金與
中小企並不是官股的弱項，而是大部分的民營銀行只能將重心放在這些業務，所
以才會有民營銀行消金強的形象。

有錢不想被打擾的人都會將錢放台、土銀，中南部有錢的老人家對幾乎都有
百年歷史的三商銀有濃厚的感情。信用好的軍公教人員除了薪轉都在官股銀行之
外，即使要貸款也幾乎都選擇利率低的官股銀行。大企業要辦聯貸案，沒有台銀
出來號召一下，感覺效果就差很多。銀行是重資本與形象的行業，官股也許服務
態度不佳，但大而穩的形象卻早已深值人心。

身為國內民營龍頭的中信銀因為信用卡與消金佈局的早，所以比其它民營銀
行更有能力可以篩選客戶。以信用卡而言，中信銀比其它民營銀行審核的更嚴
格，信用額度也相對低，風險自然也相對低，也因為通路的優勢，所以在某些商
店可以實施免簽名純感應。加上7-11與小黃遍步全台，持有中信託的卡，不論
是金融卡還是信用卡，就是硬生生比其它銀行的卡來的方便。這些看似微不足道
的小優點，一點一滴的累積起來，就是中信銀優勢的所在。

而這些，台新銀都看的到，也努力的學，許多中信能做的到的，台新也幾乎
都能做到七、八成。只可惜，這並不是第一與第二之爭。在中信銀之上，還有許
多其它的銀行在其它更重要的領域稱霸，在中信與台新之間，還有國泰世華、北
富銀、永豐銀行、玉山銀等各具特色的民營銀行。即使在台新之後，上海商銀也
不比台新銀遜色多少。連消金、信用卡稱王的中信金都面臨官股、外銀夾擊的苦
戰了，更別說只有中信銀七、八成功力的台新會有多苦了。

小國寡民飽受大國夾擊之苦，吳東亮如人飲水，冷暖自知。不像玉山銀慢慢
的併購小銀行或合作社，吳東亮決定全力一擊，不只是要脫離困境，還要一舉躍
上領先的地位。於是，吳東亮決定出手併彰銀，如同中信銀直接看上兆豐一樣，
要拉開距離，就一定要直接找八大官股出手，這樣不只分行數會大增，連存放款
量都達到一個完全不一樣的層次。

只是，即使是排名後段班的彰銀，模規也遠大於台新銀。除了彰銀本身的反
彈之外，台新銀的股東對收購的價格也是意見多多。當然，圖利財團的民意與阿
扁本身缺乏立院的支持，也幾乎決定的台新與彰銀聯姻的失敗。雖然，台新失敗
的原因很多，但其中最關鍵的該是其它家族與財團們無法接受台新銀一下子就從
中後段班變成規模前幾大的金控。

是的，台灣的銀行不是官股就是被大家族所掌控。要兄弟分家，可以。要併
購其它銀行，行。但就是要照規距來。也許，國泰併世華，富邦併台北銀都算是
小吃大，但台新與中信也都各自併了一些小銀行或合作社。大家都想變大，大家
都不想變成被併購的一家。大家可以兄弟爬山，各自努力，有本事就從小家的銀
行慢慢吃，沒理由一下子就吃掉八大官股，像吃了大補丸一樣，馬上就神功大成。
大衛對巨人雖然贏了，但這不合理，也非常態。因此，中信輸了，台新也敗了。

幾十年過去了，吳、蔡金融之爭，很明顯的是蔡家獲勝了。國泰金與富邦金
爭做金融股王，而新光金除了銀行做的零零落落之外，連原本的保險強項，也未
能趁著南山風雨飄搖、國泰遲緩不前，安泰被賣掉的黃金時期大幅前進，反且讓
股價跌破十元，再次回掉與金融海嘯時差不多的水準。別說爭雄稱霸，新光金目
前只求能夠自保，就已經是老天保祐了。

而台新，雖然股價一度飆高，但彰銀的問題基本上並沒有解決。2011年台
灣幾乎所有的銀行都獲利，但獲利的很大理由只是因為海嘯後各國政府投入大量
資金救市的反彈而已。企業的獲利將在未來大幅下降，各國政府除了銀彈已經打
完之外，也將面臨沈重的赤字壓力，台灣的銀行業也將面臨另一波的衝擊。即使，
下一任的政府不再強行金融整併，但壓力依然會逼得台灣已經夠多的銀行業進行
另一波的合併。

排名前段的官股，除了家大業大之外，也將因政府的保障而渡過難關。後段
班的聯邦銀、萬泰銀，甚至是後段班的金控，像日盛金、國票金，也非常有機會
成為被併購的對象，而進入另一個階段。但對玉山金、台新金這種不上不下的銀
行金控而言，沒實力併別人，要被併又非常不甘願，勢必會遇到一段非常痛苦的
掙扎期。

當然，即使是官股，後段班的彰銀與台企銀，也將再次面臨何去何從的問題。
台新彰銀的問題目前無解，但危機就是轉機，如同DRAM一樣，獲利時大家都
想當老大，只有遇到困難時，才會有整併的機會。台灣政府錯過了救DRAM的
機會，希望別再次錯失救銀行業的機會。如果，彰銀員工能夠體認到彰銀不上不
下的窘境，大力支持與台新合併，那對台新與彰銀而言未嘗不是轉機。至少，目
前的台新，存放款量不到一兆，分行數不到一百，大陸連個辦事處都沒有，原本
還算有競爭力的台証又被賣掉，實在看不出未來的競爭力在何方。也許，新光金
與台新金這二個難兄難弟可以選擇合併，先求自保，再求與國泰、富邦爭雄，也
許是個不錯的方向。

資料來源：http://www.wretch.cc/blog/lintan512

玉山銀的那些事

玉山商業銀行
淨值：53,924M
資產總額：1,006,136M
存款餘額：845,679M(13)
放款餘額：594,202M(13)
國內分行家數：132
員工人數：4,464

永豐商業銀行
淨值：66,530M
資產總額：1,152,125M
存款餘額：902,273M(12)
放款餘額：675,287M(12)
國內分行家數：128
員工人數：5,000

台新國際商銀
淨值：58,930M
資產總額：885,865M
存款餘額：723,273M(14)
放款餘額：522,786M(14)
國內分行家數：95
員工人數：6,092

在併了竹南信用合作社之後，玉山銀的分行數也從121家變成132家，成為
民營第三大，僅次於國泰世華與中國信託銀行。這家以台灣最高的山命名的銀
行，也以團隊合作與顧客至上而聞名。當然，王建民的認同卡與和中國信託唯二
的國民旅遊卡，也是讓高山銀行打響知名度的重要原因。可以說，在許多90年
代成立的民營銀行紛紛中箭落馬之際，玉山銀行以其札實的節奏，站穩了腳步。

只是，銀行業的同質性本來就高，長的接近一樣的筆電，還可以打ACER
與ASUS二個不同的牌子，但難道有人分的出來臺銀的錢與玉山銀行的錢有什麼
不同嗎？臺銀家大業大，土銀盡做不動產，兆豐外匯獨霸，三商銀擁有龐大的企
業戶，合庫到處都是分行，連較弱的台企銀，都還有中小企業客戶多的這項優勢，
更遑論後面還有政府作後台，根本是球員兼裁判！

即使不論八大官股，中信銀早已插旗7-11與滿街跑的小黃，更不用說國旅
卡與佈滿全台的刷卡機了。即使只有世華銀行，玉山銀都不一定有優勢，更別提
在變成國泰世華銀行之後，除了擁有民營第一多的分行之外，還有國壽這個大靠
山！即使是靠著合併竹南信用合作社，讓分行數超越了永豐銀行與北富銀，也無
助於改善玉山銀行與其它民營銀行的差距。

雖然銀行做的生意都是錢，同質性很高，每家銀行依然很努力的想突破這個
困境。所以從分行制變成了事業群制，或者是折衷的在總行與分行之間成立區域
中心。也從存放款之外變出了信用卡、財富管理、黃金買賣等業務，甚至連租賃
公司都像雨後春筍般跑來出來。但卡奴証明了會選擇20%循環利率的人大部分都
是不準備還錢的，而海嘯也說明了銀行還是乖乖的做存放款就好，投資銀行與理
財這玩意，只是造成世界混亂而已。

原本，外銀一直是台灣銀行業學習的目標，但在海嘯之後，發現外國的月亮
沒比較圓。諷刺的是，原本在台只做頂層客群的外銀也紛紛併購其它台灣的銀
行，擴大分行數，經營方式愈來愈接近台灣的本土銀行。而原本被批保守、落伍
的官股銀行，也因為動作太慢只跟上信用卡與財富管理的末班車，少虧了很多
錢，反而成了穩健的代名詞。

其實，在官股、外商與蔡、吳家族銀行的合擊之下，玉山銀行能夠有今日的
規模與經營狀況，可說是非常的努力與不容易。官股吃大鍋飯，照職等加薪，只
要不收錢不犯法，理論上都可以做到退休。中信、台新採事業群制，即使有所謂
的團隊存在，但賞罰依然以個人表現為主。國泰世華銀與永豐銀依然保有濃厚分
行制色彩，但員工的福利依然存於上位者的一念之間，員工能待多久與有多少福
利，依然沒有人能說個清楚，永豐銀新進人員的行存福利莫名其妙的就被改變，
就是一個很好的例子。

於是，非官股與非家族銀行的玉山銀，就弄出了屬於自己的一套玩法。吃大
鍋飯除了容易大家一起擺爛之外，那也是多祖產官股銀行的權利，外商與其它民
營銀行都注重個人能力。那玉山就來個折衷，將一堆人弄在一起，大家盡量同賞
同罰，還來個學長姐的關係，來個小團隊制，這樣就可以同時兼具大鍋飯與單兵
獨鬥的優點，同時也免掉擺爛與向心力低的缺點。

存匯可以說是一個很無所謂的部門，大部分的工作就是存錢、提錢、換錢與
匯款。存錢、提錢如果不限制金額，存提款機都做的到。匯款如果不是有三萬元
的限制，幾乎用ATM轉帳就行了。存錢、提錢一般不收費，匯款不論是收100
元還是30元，一定都不夠付行員的薪水。現在企業都很聰明，不會在無息的支
票存款帳戶內放太多錢，都是當天或前一天轉錢。而定存，根本就是做愈多賠愈
多的生意。

雖然說徵授信比存匯的升遷容易一點，但官股重年資，位罝比較不重要，某
種程度，存匯因為有出納津貼，反而是領最多錢的部門。且除了大鍋飯之外，有
的老行員依然以公務員自居，所以即使即使民眾抱怨連連，官股銀行對存匯部門
服務品質的提升依然效果有限。而民營銀行的重兵都放在企金與高階理財部門，
存匯這不賺錢的部門，除了薪水不高之外，也只剩下銷售保險與基金的門面功能。

所以，既然官股與其它民營銀行都不注重存匯，那玉山銀行就來個反其道而
行，對存匯人員的薪水與訓練嚴格度都比其它民營銀行來的高。在點鈔機當道的
時代，能夠快速的展鈔數鈔，然後用肉眼與觸感辨別假鈔的銀行員可說是愈來愈
少。但從高山下來的登山客，在這方面的造詣都可謂是居台灣銀行界居執牛耳的
地位，難怪大家都愛從玉山下來的人。

於是，當高山銀行的客戶幾乎都非常的賓至如歸，打從顧門口的保全人員到
櫃台服務人員，除了虛寒問暖之外，幾乎都充滿笑容，不是站著輕聲細語，就是
彎腰鞠躬，說高山銀行的服務是台灣銀行業以服務業自居的招牌並不為過。不像
官股銀行除了臭臉之外，還依然將放款稱為「授」信，姿態高高在上。更不提其
它民營銀行對只來存小錢，提小款的小戶，當成是浪費資源的客戶了。

除了採團隊制與嚴格要求服務態度之外，玉山銀行仍然沒有忘記台灣金融業
共同的方向，將存放款規模放大，增加分行數，發展成兼具銀行、證券與保險的
真正金控。只是，這雄心壯志與願景大家都知道，但那麼多年過去了，也只有國
泰金的雙引擎，與富邦金靠著政商關係良好，真正做到了三引擎。其它的金控，
大都還是依然靠著原本的單引擎，沒有太大的成就。甚至台新金控還被迫出售
台証，不小心倒退了幾步。

從金控開始創立以來，台灣的金融版圖除了富邦金較為明顯的突破之外，可
以說都是在原地踏步。除了復華金與建華金改名成元大金與永豐金之外，金控數
不只沒有減少，反而還因為加入了台灣金與未來的合庫金而變多。可說阿扁的金
控家數減半的二次金改沒成功，阿九反還倒增加了金控的數量，真是有夠無言。

沒有人懷疑過玉山金的服務與熱情，但在台灣，官股除了有政府保障之外，
歷史悠久與佔據精華地段，更是讓許多存款大戶寧可忍受低劣的服務品質，也要
將錢存在這些官股銀行。而企業戶除了與三商銀幾十年來的長期往來之外，許多
動輒百億的聯貸案，也幾乎都被台、土、合、兆豐給霸佔，比較後段的官股像彰
銀與台企銀，都不一定有機會，更別提玉山銀了。

而外匯，不論是開狀還是押匯，規模與知名度最大的台銀，外匯最強的兆豐，
與長期與企業密切往來的三商銀，幾乎佔據了台灣大部分的外匯交易。而像玉山
銀這種新銀行，除了缺乏國際知名度，規模也仍然力有未逮。信用卡拼不贏中信
銀，財富管理打不贏外銀，保險產品不如富邦、國泰，證券業也排不上前幾名。
大企業與外匯搶不贏官股。於是，玉山銀將火力放在個人貸款與中小企業貸款上
面。

事實上，玉山銀行憑著有別於其它銀行的經營方式與嚴格訓練，從創立以
來，不論是獲利還是資產品質，都有其過人之處。只是，銀行業賣的產品依然是
錢，服務可以改變，但大錢就是贏小錢，低利的錢就是將高利的錢打的死死的。
別的銀行可以學玉山的服務，可以學玉山的團隊合作，但玉山卻沒辦法輕易的擴
大規模。雖然，玉山在新銀行中的戰爭中存活了下來，也的確慢慢的變大，但在
台灣的銀行業中，依然排在十名之外。而提到證券與保險，更是傷感情，幾乎沒
有什麼市佔可言。

官股銀行變了，大量優退之後，許多新人為官股帶來了新氣象，即使服務稱
不上頂級，但年輕的氣息與活力不再是民營銀行所獨有。外商也變了，不在只做
高階客戶，反而愈來愈強調在地化，將客群擴展到一般民眾。富邦三合一了，國
泰即使顯得老態龍鍾，但其家大業大的程度，可謂是民營第一。玉山成長了，許
多90年代一起成立的新銀行消失了，玉山成為東方藍最強的人，但進入了偉大
的航路，對手不再只是新銀行，而是其它的民營銀行。當然，若有幸進入新世界，
還有更多對手在後面。

很多人以為海嘯是對新銀行的最大考驗。其實，對90年代創立的新銀行而
言，退休才是最大的難題。官股有祖產，有政府保障，每年都有人退休，早已有
自己的制度。但對新銀行或某些民營銀行而言，行員的年資與退休都是不可承受
的重。每個企業都想要員工的全盛期，很少產業是員工愈老愈值錢的，尤其是技
術性低的銀行業，不論經驗多豐富，大部分的銀行員一卸下銀行給的頭銜，幾乎
比一個勞工還沒有價值。

存匯不賺錢，所以要擺薪水低的年輕行員，要擺漂亮的行員，這樣可以吸引
更多的客戶。沒有人喜歡用老人，沒有企業喜歡付退休金，這道理大家都知道。
所以，民營銀行一直在招新人坐櫃台，因為這樣不用隨著年資調高薪水，也不用
付退休金，也不用忍受年紀大了產能下降的風險。即使是號稱相對優秀的徵授信
人員，也是沒有幾個能夠在民營銀行做到退休

沒辦法，老人就是比較沒活力，也比較貴，當然也容易生病，更是有違金融
業光鮮亮麗的形象。台灣的民營銀行將行員當免洗餐具用也不是一年二年的事
了，尤其是一線的存匯人員與理財人員，更是用完即丟。即使玉山銀行號稱員工
流動率在民營銀行相對低，對存匯人員的重視也相對高，同時也被認為比較重感
情，有日系的風格。

但現實是殘酷的，過去的玉山，用的都是相對便宜的年輕人，所以可以提高
服務品質，拉低薪資成本。但未來的玉山要面臨的是，這些年輕人不再年輕，薪
資變高，甚至有的已經要退休了，準備要領走一大筆錢了。當然，玉山可以找千
萬個理由逼退員工，省下這些費用，再不停的招更新更便宜的行員進來。善待年
輕有能力的行員，每家銀行都做的到。不虧待所有員工，官股銀行做的到。善待
所有員工，公股銀行做的到。至於玉山或其它的新銀行，終於要面對老員工的問
題。

在台灣，沒有人對民營銀行有太高的期待，能夠做到不虧待老了但有能力的
員工，已經算是有良心的民營銀行了。至於其90年代新成立的銀行，尤其是玉
山，大家可以拭目以待。如果，玉山可以讓員工，尤其是一線櫃台人員待到老或
者是順利退休，那高山就是座具挑戰性，但可以爬的山。如果，玉山像其它民營
銀行一樣，只會打順手牌，榨壓年輕人的話，那登這座山，只是為了以後跳下來
摔死而已。

資料來源：http://www.wretch.cc/blog/lintan512

金融證照考試資訊

金融證照考試
項目	證照名稱	主辦單位	考試時間
證券	01.證券營業員	中華民國證券暨期貨發展基金會	筆試：每年3．6．9．12月第一個星期日 電腦應試：週一至週五
	02.證券高級營業員	中華民國證券暨期貨發展基金會	筆試：每年3．6．9．12月第一個星期日 電腦應試：週一至週五
	03.證券投資分析師	中華民國證券暨期貨發展基金會	筆試：每年3．6．9．12月第一個星期日 電腦應試：週一至週五
	04.投信投顧營業員	中華民國證券暨期貨發展基金會	筆試：每年3．6．9．12月第一個星期日 電腦應試：週一至週五
	05.期貨營業員	中華民國證券暨期貨發展基金會	筆試：每年3．6．9．12月第一個星期日 電腦應試：週一至週五
信託	06.信託業務人員	台灣金融研訓院	視實際需要舉辦，每半年至少舉辦一次
金融	07.理財規劃人員	台灣金融研訓院	視實際需要舉辦，每半年至少舉辦一次
銀行	08.內部控制基本測驗	台灣金融研訓院	視實際需要於舉辦
	09.授信人員專業能力測驗	台灣金融研訓院	視實際需要舉辦
	10.外匯人員專業能力測驗	台灣金融研訓院	每年6月中旬
人壽	11.人身保險業務員	中華民國人壽保險商業同業公會	每週六
	12.中級人身保險業務員	中華民國人壽保險商業同業公會	視實際需要辦理，並以每月舉辦一次
	13.投資型保單業務員	財團法人保險事業發展中心	每個月兩次
	14.壽險管理人員	中華民國人壽保險商業同業公會	每年分春秋兩季各舉辦一次
	15.核保理賠人員	中華民國人壽保險商業同業公會	每年分春秋兩季各舉辦一次
	16.人身保險代理人	考選部專技考試司	視實際需要舉辦, 每年至少一次
	17.人身保險經紀人	考選部專技考試司	視實際需要舉辦每次以二日考完為原則
	18.中華民國精算師考試	中華民國精算師學會	每個月一梯（分地區）兩次
產險	19.財產保險業務員	中華民國產物保險商業同業公會	每個月一梯（分地區）
	20.財產核保人員	中華民國產物保險核保學會	每年上下半年各舉辦一次
	21.產險理賠人員	中華民國產物保險核保學會	每年上下半年各舉辦一次
	22.財產保險代理人	考選部專技考試司	視實際需要舉辦，每次以二日內考完
	23.財產保險經紀人	考選部專技考試司	視實際需要舉辦，每次以二日內考完
風險管理師	24.個人風險管理師	中華民國風險管理學會	每年二次（五月及十一月)
	25.企業風險管理師	中華民國風險管理學會	每年二次（五月及十一月)