關鍵躍升(讀書心得)

心法-責任、溝通、關係、自我，四項躍升
劍法-主管四角色：鼓手、教練、長官、指揮

管理效率=動力x能力x溝通x合作

合格的主管不要「不要著急作具體事」
1、合格的主管是透過「制訂流程」和「計畫」來達到執行效率
2、主管沉迷於第一線做具體工作，實際上是浪費公司資源
3、忍住不去代替員工做事，而是支持員工做事
4、主管職責是給團隊成員「定目標」並支持他們實現目標
5、主管價值是給團隊1+1>2的效果

每周以固定分配時間執行
1、團隊成員「溝通目標」、「工作重點」和「遇到的困難」
2、協調資源、工作內容，同步
3、拆解工作目標並覆盤
4、上級溝通
5、輔導團隊成員，幫助他們解決困難

心法：
責任躍升 - 從任務負責到「目標」負責
溝通躍升 - 從用自己的手到用「別人的腦」
關係躍升 - 從左右夥伴到「上下戰友」
自我躍升 - 從小我滿足到「大我成就」

創辦人合夥人是「使命」負責
團隊管理人是「目標」負責
合格員工是「任務」負責
不合格員工是「時間」負責

學會把 目標 拆解成 任務
目標只能面對，無法執行，拆解是 乘除 的遊戲，不是加減遊戲，ex:月營收目標1000萬，分配給5個人，這是加減
應該改為 銷售目標=店鋪粉絲數x轉化率x客單價

拆解完目標後，再進行拆分 p.34

升任主管之後，是從無損溝通(自己指導自己)到有損溝通(帶領團隊)，所以要學會從自己的手到用別人的腦

升任主管之後，從左右夥伴變成上下戰友，釋放善意是正確的，但是想做回朋友就不對
對事不對人、公司不是家

「自我驅動」
員工不努力，是因為他的發動機沒被點燃
員工往往不能自燃

激發恐懼與憤怒的四種辦法：爐子、雞、魚、假想敵
雞 - 殺雞儆猴，遇到業績不好的，一定要處理
魚 - 鯰魚效應，就像NBA有板凳球員，可以讓怠惰老員工危機感
爐子 - 熱爐原則，違反規章制度一定要受到懲罰。
警告性(警示公告)、一致性(每次都會燙到)、即時性(立即受傷)、公平性原則(大家都一樣)
假想敵 - 用對敵人的憤怒，激發員工的鬥志

記得：把蘿蔔掛在結果上，不要在你手上「以數據為基礎」
獎勵三原則
1、按造大家認同的規則
2、努力前必須有規則
3、獎勵個人的貢獻

合格的主管可以管80後、優秀的主管可以管90後

關鍵是責任，這是我自己的事
1、幫助員工建立自我責任感，主管的基本原則就是不破壞員工的自尊
2、幫助員工建立團隊責任感，你的一言一行都代表著團隊，而不僅僅是你自己
3、幫助員工建立客戶責任感，讓員工看到數字背後的有血有肉、有情感的

Google創辦人曾說應徵員工時，遇到微軟、FB有勝有負，但遇到NASA時從來沒贏過，因為在高級人才心中，有一個更強的「獲得動力」就是「意義」。
意義能超過生存、繁衍和死亡。

意義就是使命

教練為明天的自己訓練團隊
因為能力的滯後效益，主管應該用40%提升今天業績、用40%提升團隊能力，提升團隊能力就是提升明天業績，另外20%在提升自己能力
1、訓練
2、換單位
3、替換 - 用對人勝於培訓人，替換人是主管的成人禮，解雇人必須自己來

兩個老闆的故事，一個關於企業營運的小故事

在同一條工業區的街上，有兩家差不多大的工廠。

一家的老闆，大家叫他阿勝。另一家的老闆，大家叫他阿源。

兩個人同年創業，做的東西也像，廠房一樣大，員工差不多多。從外面看，根本分不出高下。

但三年後，一家還在，一家不在了。

這是他們的故事。

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同樣的好消息

那年春天，兩個老闆同一週都接到了人生最大的一張訂單——一家上市大廠，一口氣下單一千萬。

阿勝接到電話的時候，興奮得手都在抖。他立刻打開電腦，看著損益表上跳出來的數字：營收一千萬，毛利一百五十萬。

「我們賺錢了。」他跟太太說，「這個月帳上多了一百五十萬。」

那天晚上，他訂了一桌好菜慶祝。

阿源接到同一種電話，也很高興。但他做的第一件事，不是看「賺多少」，而是拿出一張紙，在上面畫了一條時間線：

接單的這個月，我要先付材料費、工錢——八百五十萬，先付出去。 大廠的票期是 120 天。也就是說，那一千萬，要四個月後才會進到我口袋。

他看著這條線，沒有立刻去慶祝。他在想另一個問題：

「這四個月，我靠什麼活？」

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老師傅教過的一句話

阿源年輕的時候，跟過一個老師傅。那個老師傅自己也開過廠，倒過，又站起來過。

老師傅跟他說過一句話，他記了一輩子：

「孩子，會計師看的是『你賺了多少』， 但房東、銀行、員工、供應商——他們看的是『你手上現在有沒有錢』。 公司不是被虧損搞垮的，是被沒現金搞垮的。 很多倒掉的老闆，帳本上到最後一天都還是賺錢的。」

阿源當時聽不太懂。直到他自己當了老闆，才慢慢明白：

損益表，是給會計師看的，講的是「應該賺多少」。 現金流量表，是給老闆自己看的，講的是「口袋裡實際有多少錢進出」。 這兩張表，常常講著完全不同的故事。

帳上明明在賺錢，戶頭卻一天比一天空——這不是矛盾，這是常態。差別只在於，老闆有沒有同時盯著兩張表。

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分岔的路

接單之後，兩家工廠走上了不同的路。

阿勝只盯著損益表。表上一直是賺錢的，他就很安心。他又接了第二張、第三張大單，每一張帳面上都漂亮。他把廠房裡的現金幾乎都拿去墊了材料和工錢——反正貨款很快就會回來，他想。

可是貨款沒有「很快」。它們散落在未來的兩個月、三個月、四個月後。

而薪水、租金、水電、供應商的催款，每一個月都準時上門。

到了第三個月，阿勝發現戶頭見底了。明明帳上躺著一千多萬的「應收帳款」，他卻連這個月的薪水都發不出來。他慌了，跑去借了月息很高的錢來救急——利息像水蛭一樣，每個月咬走他一塊肉。

阿源走的是另一條路。

他一樣接單，但他每個月都看現金流量表。當他看到「帳面賺的」和「實際收到的現金」中間出現一個大洞時，他不是視而不見，而是先想辦法把洞補起來。

他知道那一千萬卡在 120 天的票期裡。於是他做了一個決定：

把還沒到期的應收帳款，提前變現。

他犧牲一點點手續費，把「四個月後才會到的錢」，變成「今天就能用的現金」。錢的總額是少了一點，但他換到了最寶貴的東西——讓公司在等待貨款的這段空窗期，活得下去。

他不是不接大單，他是接了大單，同時管好現金的節奏。

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寒冬

第二年冬天，景氣轉壞了。

訂單變少，客戶開始拖延付款，銀行也緊張起來，把給每家工廠的貸款額度砍了一刀。

這一刀，砍在阿勝身上是致命的。他本來就靠著「借短期的錢、撐長期的投資」勉強周轉，銀行一抽銀根，缺口瞬間引爆。他手上一堆應收帳款還沒收回來，民間借的高利貸又壓得他喘不過氣。

撐到那年冬天的某個月底，阿勝發出最後一筆發不出來的薪水的隔天，他關掉了工廠的電閘。

清算的時候，會計師翻著他的帳本，搖搖頭說了一句話，那句話阿勝一輩子忘不了：

「老闆，你其實是賺錢的。你不是賠垮的——你是被現金流卡死的。」

而阿源，那年冬天也不好過。但因為他平常就習慣把長票期的帳款提前變現、習慣留一筆現金當緩衝、習慣在景氣好的時候不過度擴張，他撐過了寒冬。

春天來的時候，他的工廠還亮著燈。

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老師傅的企業版功課

阿源後來也帶過幾個年輕老闆。他總是跟他們講老師傅教他的那套，再加上自己用血換來的三句話：

第一句：賺錢和有現金，是兩回事。 帳上的獲利是「承諾」，口袋裡的現金才是「事實」。盯緊現金流量表，它才是老闆真正的儀表板。

第二句：接單，要看的不只是毛利，還有「錢什麼時候回來」。 一張毛利漂亮但票期很長的大單，可能比一張毛利普通但收得快的小單，更會把你拖垮。

第三句：應收帳款，是睡著的現金。 那些躺在票期裡、還沒回來的錢，不該讓它一直睡。需要的時候，把它叫醒、提前變現，讓現金轉得動，公司就轉得動。

阿源說，這些道理，他當年要是早一點真正「感覺到」，而不只是「聽過」，也許就能少走很多冤枉路。

所以，如果你也是個老闆，或正準備當老闆——

在你真的拿公司去試錯之前，先用一場遊戲，安全地倒閉幾次吧。

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帳上有錢，不等於手上有錢。 這一課，希望你是在遊戲裡學會，而不是在現實裡。